Waar baseren we onze aanbevelingen op?

De impact die scholen met een verbetercultuur bereiken is zó groot dat na de start met 15 scholen er ondertussen zo’n 1.200 middelbare scholen, basisscholen, mbo-opleidingen en lerarenopleidingen met de methodiek van Stichting leerkracht werken. Daarnaast zijn tientallen teams van de Onderwijsinspectie en het Ministerie van OCW met leerkracht gestart. 

In opdracht van het Nationaal Regieorgaan Onderwijsonderzoek (NRO) heeft Oberon samen met onderzoekers van Universiteit Utrecht de effecten van het onderwijsprogramma leerkracht onderzocht. Ze hebben data verzameld op deelnemende po, vo en mbo scholen vanaf schooljaar 2017-2018 (zo’n 150 scholen) met verschillende vragenlijsten. Om effecten en onderliggende mechanismen te kunnen verklaren, hebben ze daarnaast 30 scholen gedurende twee jaar intensief gevolgd. Binnen deze scholen hebben getrainde onderzoekers het pedagogisch didactisch handelen van leraren en bordsessies geobserveerd en interviewden zij leraren en schoolleiders. 

Naast het onderzoek dat door Oberon is uitgevoerd - specifiek naar het effect van de leerkracht-methodiek - zijn er ook andere onderzoeken die onderschrijven dat de rol van de schoolleider heel belangrijk is bij het creëren van een verbetercultuur. Zo schreef Verbiest (2003) dat het doen en laten van de (school)leider één van de sterkste en directe voorwaard is voor collectief leren. Daarbij is het van belang dat de schoolleider de groepsprocessen in school zo begeleidt dat doelen verhelderd worden, de beste ideeën van de medewerkers op tafel komen, een helder debat over de te volgen koers kan plaatsvinden en er consensus ontstaat over duidelijk verkende keuzes. Ook het stimuleren van de groepsreflectie, dit wil zeggen het volgen van de groepsbeslissingen en bijstellen van de acties op basis van de actuele ervaringen, speelt bij dit collectief leren een ondersteunende rol. Met betrekking tot het leren van de organisatie is het belangrijk dat schoolleiders de organisatie zo in richten dat geleerd kan worden.

Verandermodel als uitgangspunt voor de rol van de schoolleider

In lijn met de onderzoeken zoals we hierboven beschreven, reiken we een aantal praktische handvatten voor schoolleiders aan. Dat doen we aan de hand van het Verandermodel van Scott Keller en Colin Price. Dit model laat zien dat je bij elke verandering oog moet hebben voor vier aspecten: overtuiging, rolmodel, systemen & processen en vaardigheden. Bij alle vier de kwadranten beschrijven we wat jij als schoolleider kunt doen, voor jezelf en je team, om stap voor stap te werken aan een verbetercultuur.

1. Overtuiging. Enthousiasme is aanstekelijk, daarom is het belangrijk dat jij als schoolleider helder hebt waarom je een verbetercultuur zo belangrijk vindt. Wat gaat dat jou, je collega’s, de leerlingen opleveren? Wat is jouw visie op onderwijs en continu verbeteren? Een verandering is vaak lastig, het einddoel voor ogen hebben en daar steeds weer aan refereren richting het team is daarom enorm belangrijk. Dat begint met zelf de juiste overtuiging hebben. We hebben wel eens gemerkt dat schoolleiders denken ‘ik moet niet teveel de boventoon voeren, het moet uit het team komen’. Of: ‘laat de mensen van Stichting leerkracht maar draagvlak creëren’. Maar als het gaat om enthousiasmeren, kaders schetsen, samen bouwen aan een gezamenlijke visie op leren, kun je niet te veel doen. Niet in de zin dat jij alles moeten bedenken of controleren, maar wel om het team te helpen steeds een volgende stap te zetten, op weg naar steeds beter onderwijs, passend bij jullie visie.
2. Rolmodel. Het onderzoek van Oberon laat heel duidelijk zien dat op de scholen waar de schoolleider actief betrokken is bij de inzet van de leerkracht-methodiek, de resultaten veel beter zijn. Die actieve betrokkenheid kan bestaan uit aanwezigheid bij bordsessies van teams, lesbezoeken en het zelf gebruiken van de leerkracht-instrumenten. Dit laatste kan bijvoorbeeld door bij directie-overleggen ook gebruik te maken van bordsessies en door zelf om feedback te vragen. Kortom, rolmodel zijn voor de verbetercultuur zoals jullie die voor ogen hebben.
3. Processen en systemen. Wil je dat jouw team aan onderwijsverbeteringen werkt, dan moet je als schoolleider zorgen voor een aantal randvoorwaarden. En het onderzoek van Oberon laat zien dat dat geen tijdelijke randvoorwaarden zijn, maar blijvend nodig om de verbetercultuur op te bouwen, in stand te houden en verder uit te bouwen. 
   • Coachcapaciteit. Zorg ervoor dat elk team in elk geval het eerste jaar een coach heeft die de leraren helpt om met de verbeterinstrumenten aan de slag te gaan. Dat kan een leraar zijn die deze rol op zich wil nemen, daarvoor de capaciteiten heeft en tijd krijgt. Ook na dat eerste jaar is ondersteuning nodig. Dat hoeft niet per se de initiële coach te zijn, het kan ook iemand anders uit het team zijn die deze rol op zich neemt (en daarvoor gefaciliteerd wordt).
   • Tijd. Elk team heeft elke week 1,5 tot 2 uur nodig om met elkaar samen te werken. Het onderzoek van Oberon laat zien dat deze randvoorwaarde echt noodzakelijk is. Als je niet met elkaar aan de slag kunt omdat er geen tijd in het rooster is vrijgemaakt, ga je niets aan de cultuur veranderen. Alleen door te ‘doen’, kom je verder met elkaar.
   • Teamindeling. In de afgelopen jaren hebben we van alles uitgeprobeerd als het om teamindeling gaat. Wat we zelf hebben ervaren en nu ook uit het onderzoek van Oberon naar voren komt: leraren werken het beste in ‘homogene’ teams, dus niet meerdere leerjaren, vaksecties of bouwen door elkaar heen. Een succesvol team heeft een grootte van 6 tot 8 personen.
4. Vaardigheden. Wat moet je als schoolleider kunnen om leiding te geven aan een team dat een verandering doorgaat? 
   • Zowel richting als ruimte geven. De combinatie van richting en ruimte heet het ‘leiderschapsdilemma’. Allereerst vergt het anders gaan samenwerken op school dat je richting geeft. Leraren waarderen het als een schoolleider een duidelijke visie heeft op de gewenste (verbeter)cultuur op school en een visie heeft op het gewenste onderwijs. Echter, uit het onderzoek van Oberon blijkt ook dat teveel sturing door leraren als beperkend wordt ervaren. Zij hebben ruimte nodig om zich de nieuwe manier van samenwerken stap voor stap eigen te maken, te vallen en weer op te staan. Kortom, wel richting geven (het ‘wat’), maar daar binnen ruimte geven om eigen keuzes te maken in het ‘hoe’.
   • Ondersteuning bieden waar nodig In lijn met wat hierboven staat: onderzoek vooral wat het team nodig heeft om verder te komen. Luisteren en doorvragen zijn hierbij de belangrijkste vaardigheden. Denk niet voor het team, maar samen met het team.
   • Feedback geven én ontvangen De kern van een verbetercultuur is elkaar op een goede manier kunnen aanspreken en elkaar beter maken door constructieve feedback te geven en te ontvangen. Dit blijft lastig, dus daar heb je als leidinggevende een duidelijke voorbeeldrol in. Vraag regelmatig feedback, laat het onderdeel zijn van jouw manier van werken.

Samenvattend kunnen we concluderen dat er een heel duidelijke relatie is tussen de rol die de schoolleider inneemt en de mate van succes in het creëren van een verbetercultuur op school. Je hiervan bewust zijn en vervolgens je rol expliciet maken naar je collega’s toe zodat ze weten wat ze van je kunnen verwachten, is een mooie eerste stap. Geniet van het proces!