Continu verbeteren gaat over de inhoud

De Inspectie van het Onderwijs, Toezicht primair onderwijs is ruim drie jaar geleden gestart met leerKRACHT. Na een eerste oriëntatie bij leerKRACHT-scholen en een verdiepingsslag in de ontwikkeling van een verbetercultuur samen met een leerKRACHT-coach, beten enkele teams het spits af, waarna andere teams volgden. Tegelijkertijd is de inspectie gaan werken met een nieuw inspectiekader, dat scholen vraagt geen genoegen te nemen met ‘basiskwaliteit’. Datzelfde leeft de inspectie nu zelf voor met door leerKRACHT geïnitieerde tools als het bord, retrospective en de bestuursarena, het equivalent van de leerlingarena. Intussen is er bij de inspectie daadwerkelijk een andere cultuur aan het ontstaan: minder formeel vergaderen en meer met elkaar in gesprek over de praktijk van het toezicht houden.

Een openhartig gesprek met Rutger Meijer, directeur Toezicht primair onderwijs en kinderopvang, en Petra Coffeng, afdelingshoofd Toezicht primair onderwijs.

“Drie jaar geleden waren we volop bezig met het veranderen van ons onderzoekskader. We wilden veel meer vanuit waardering en stimulering inspecties uitvoeren dan vanuit het tot dan toe gehanteerde risicogestuurde toezicht”, schetst Rutger Meijer. “Een verbetercultuur past daarbij. Bij de inspectie zijn we op verschillende manieren altijd bezig met de kwaliteit van ons werk en wat daarin verbeterd kan worden. Denk aan klanttevredenheidsonderzoek, evaluatieonderzoek, effectonderzoek en de kwaliteitsaudits. Continu verbeteren met behulp van de leerKRACHT-methodiek zijn we gestart om te kijken of het een goede aanvulling zou kunnen zijn. Sommige collega’s hadden op scholen al kennisgemaakt met de methodiek van leerKRACHT. We zijn gestart met enkele teams. Ook met het managementteam van Toezicht primair onderwijs besloten we aan een verbetercultuur te gaan werken. Voorleven en een zo eerlijk mogelijk beeld geven, was ons streven.”

Rutger vervolgt: “Inmiddels is mijn ervaring dat teams en medewerkers doorgaans niet meteen enthousiast zijn. Het is ook best logisch dat mensen zo’n verandering met argusogen bezien. Zeker omdat we in die periode de ene na de andere verandering in het toezicht doormaakten. Na twee jaar constateerden we dat de verbetercultuur die we voor ogen hadden nog niet echt van de grond kwam.”

Op advies van de leerKRACHT-coach is het MT toen met het model/wiel van Martijn Vroemen aan de slag gegaan. “Onze coach heeft goed gekeken naar wat bij ons zou kunnen werken”, vertelt Petra Coffeng. “Het teamwiel geeft op een erg praktische manier weer hoe teams functioneren op zes domeinen. Het is een mooie manier om naar professioneel samenwerken en de kenmerken van succesvolle teams te kijken.”

De zes domeinen beschrijven de succesfactoren die in samenhang het ontstaan van een (h)echt team dichterbij brengen. De succesfactoren zijn: motiverende doelstellingen, gedeelde verantwoordelijkheid, open communicatie, respect voor verschillen, flexibel aanpassen en initiatief tonen.

“Een dergelijke spiegel houden we de teams periodiek voor om hen naar zichzelf te laten kijken”, legt Rutger uit. “Het teamgericht werken gaf ons aanknopingspunten om de methodiek van leerKRACHT écht handen en voeten te geven. Uiteindelijk hebben we in totaal vier jaar met de mensen van leerKRACHT samengewerkt. Dat heeft er zeker aan bijgedragen dat de cultuur van continu verbeteren ons nu goed past.”

Inmiddels gebruiken bijna alle teams binnen Toezicht primair onderwijs én het MT het bord. Petra: “Onze teams gebruiken het bord op uiteenlopende wijze. We hebben teams die het bord gebruiken als verbeterbord en daarbij doelen formuleren. Voor andere teams is het meer een vergaderbord, of een tool om te plannen of om vooral te reflecteren.”

Rutger: “Wat ik het meest zie, is dat het bord een functie heeft bij de dagstart op de woensdag, als de meeste collega’s op kantoor zijn. Dan heeft het vooral de functie van planbord voor onderzoeken en rapporten. Als het als vergaderbord gebruikt wordt, dan zie je vooral dat aan de hand van het bord casuïstiek besproken wordt.”

Anders dan bij schoolteams zien de medewerkers van de inspectie elkaar doorgaans maar één keer in de week – op de woensdag – op kantoor, verder zijn ze ambulant. “De kracht van het bord zien we allemaal, maar het is wel een zoektocht hoe je er met een ambulant team optimaal gebruik van  maakt en het bord ‘levend’ houdt”, ervaart Petra. “Ik kan me voorstellen dat het in een school heel aantrekkelijk en gemakkelijk is om dagelijks even stil te staan bij het bord. Het visualiseert waarmee je bezig bent. Je loopt het snel even door, verplaatst wat Post-its en iedereen is weer bij. Voor de inspectie is het een ander verhaal. Het visualiseren van alle lijnen waarmee we bezig zijn vind ik op zichzelf al heel prettig.”

Daar is Rutger het mee eens. “We zijn natuurlijk volledig anders ingericht dan een school. We hebben inspecteurs, medewerkers die analyses uitvoeren en collega’s die ondersteunende administratieve en logistieke werkzaamheden doen. Wat het bord voor mij heeft gebracht is dat die drie groepen in teamverband goed met elkaar in gesprek gaan. Het lastige in onze organisatie is dat ons werk in hoge mate geprotocolleerd is. Je kunt minder makkelijk ‘even’ een instrument veranderen of de voorbereiding van een onderzoek ‘eens helemaal anders doen’. Veel ligt vast in een protocol en daar heeft iedereen mee te maken. Dat geeft een zeker spanningsveld met continu verbeteren.”

Naast het bord maakt de inspectie ook gebruik van een groot aantal andere door leerKRACHT geïntroduceerde tools: stellen van concrete doelen, feedback geven aan elkaar en retrospective. Petra: “Retrospective zetten we veel in. Het is een instrument dat erg goed past bij de verschillende functies binnen de inspectie. Ieders mening wordt daarbij gewaardeerd en ieders inzicht gedeeld. Belangrijk daarbij is dat iemand van binnen of buiten de organisatie het proces van retrospective goed begeleidt.”

Rutger is van mening dat leerKRACHT er zeker toe heeft bijgedragen om te komen waar hij en zijn medewerkers nu staan. “Voor die tijd was het toch meer ‘plan-do-check-act’. Vrij star, vind ik, als ik daarop terugkijk. LeerKRACHT gaat veel meer uit van het feit dat je werkt met professionals die zelf heel goed in staat zijn hun kennis en ervaring te vertalen naar wat het kan betekenen voor het proces en de inhoud. Maar we zijn natuurlijk op drie fronten bezig geweest met veranderen. Er was de complete reshuffle van ons toezicht. Dat liep gelijk op met de introductie van het werken in resultaatgerichte teams en als derde kwamen in die periode de leerKRACHT-instrumenten op tafel. Los van de instrumenten moet je weten wat je wilt met continu verbeteren. Het moet gaan over de inhoud, niet over de instrumenten. Op scholen betekent dit dat je het daadwerkelijk hebt over de inhoud van het onderwijs. Wat maakt het dat een les goed is? Bij de inspectie gaat het bijvoorbeeld over wat een goed onderzoek op bestuurlijk niveau inhoudt of wat een verificatieonderzoek goed maakt. Dan gaat het écht over toezicht.”

“Mensen die in de uitvoering bezig zijn, barsten doorgaans van de goede ideeën”, gaat Rutger verder. “Dé gouden vondst van leerKRACHT vind ik het benoemen van het belang van de blik van de leerling. Daar is men zich al doende bewust van geworden. We hebben gezien hoe leerlingarena’s werken. Dat is heel anders dan wanneer je zomaar een vragenlijst uitzet. Bij de inspectie zijn we ons ook voortdurend af gaan vragen wat het profijt is dat de scholen en schoolbesturen hebben van ons werk.”

“Twee keer per jaar organiseren we een bestuursarena”, verduidelijkt Petra. “Vertegenwoordigers van schoolbesturen waar we in een bepaalde periode intensief mee te maken hebben gehad nodigen we daarvoor uit. Zij nemen plaats in de binnenring en worden door de gespreksleider bevraagd over hun ervaringen met inspecties. Onze inspecteurs zitten daaromheen en reflecteren op wat de bestuurders zeggen. Die sessies leveren ons veel nuttige informatie op. Het mes snijdt bovendien aan twee kanten, want de bestuurders die we op deze manier bij elkaar brengen, kennen elkaar vaak niet. Zo resulteren de arena’s in het delen van kennis en ervaring tussen alle deelnemers.”

“Inmiddels kijken we veel meer naar wat er goed gaat. Niet alleen op scholen, maar ook in ons eigen werk”, besluit Rutger. “Medewerkers voelen zich meer eigenaar van hun eigen professionalisering en verbetering dan voorheen, merken we. Elke dag een beetje beter zijn, vergt een lange adem. Het is de kunst daar consequent tijd voor te maken en niet de waan van de dag de boventoon te laten voeren.”