Een gesprek met directeur P&O Adrie Michels van ROC van Twente
Adrie vertelt dat hij nu ruim 10 jaar bij het ROC van Twente werkt. Nog niet eerder werkte hij zo lang bij dezelfde werkgever, maar deze baan verschilt flink van vorige. Elke dag is anders. De dynamiek van dit ROC is groot. In de loop der jaren heeft ROC van Twente zich flink ontwikkeld, en daarmee ook de functie die Adrie vervult.
Anders dan bij de Gemeenten waar hij eerder werkte, heeft hij minder met procedures te maken, en meer met mensen. Dat komt ook door de verhuizing van een apart bestuurskantoor naar het nieuwe gebouw waar ze sinds 2008 zitten. Daardoor ontstaat als vanzelf een grotere betrokkenheid en verbondenheid met studenten en docenten.
Toen Adrie 10 jaar geleden startte trof hij een pragmatische organisatie aan, die nog verwikkeld was in ‘post-fusie’ vraagstukken: veel personele en financiële afspraken waren informeel geregeld, mensen moesten nog hun plekje vinden, computersystemen moesten geharmoniseerd worden. Adrie: ‘Als je denkt in perioden van drie jaar waarna steeds de focus wordt verlegd komt het op het volgende neer: ‘In de eerste drie jaar hebben we een stevige basis gelegd en instrumenten zoals functiebouwwerk en beloningsbeleid ontwikkeld. Vervolgens was het een hele klus om deze ook geaccepteerd krijgen en toe te passen. En natuurlijk moesten deze ontwikkelingen ook worden gemonitord, en kregen we behoefte aan stuurinformatie.’
Teamstructuur
‘Pas daarna kwamen we toe aan vragen zoals: Hoe kunnen we zorgen dat mensen met plezier hier rondlopen? Het antwoord op die vraag was dat het onderwijs in herkenbare eenheden werd georganiseerd, waar mensen betrokken zijn op ‘hun eigen cirkel van invloed’. Zo ontstond een teamstructuur, met teamleiders die een duidelijke leidinggevende functie kregen. Adrie: ‘Zo weinig mogelijk leidinggevenden, klinkt wel sympathiek, maar leidt niet altijd tot beter functionerende teams en een cultuur van samenwerking. Zoals ieder mens hebben medewerkers behoefte aan waardering, erkenning, bevestiging en soms ook aan duidelijkheid of een besluit van iemand met bevoegdheden.’
Professionele ontwikkeling van leraren
In de tweede periode van drie jaar werd een nieuwe bestuurder benoemd, die meer de nadruk legde op interactieve beleidsvorming. Teams en docenten werden actief betrokken bij beleidskeuzes. Er werd een ROC Academie opgebouwd met een uitgebreid scholings-aanbod. Adrie: ‘We hebben sterk ingestoken op professionele ontwikkeling van leraren. De verantwoordelijkheid voor scholing hebben we meer bij de mensen zelf gelegd. Dat heeft ertoe geleid dat de deelname steeg van 1000 deelnemers in 2013 naar 1600 in het afgelopen jaar. Samen met individuele externe scholing, eigen studies en teamscholing schat ik dat nu 85% – 90% van alle medewerkers jaarlijks aan scholingsactiviteiten deelneemt.’
Van een zesje naar een 7,8
Ook in de medewerkerstevredenheid komt deze cultuuromslag goed tot uitdrukking. Van ‘een zesje’ begin deze eeuw steeg de tevredenheid naar 7,3 in 2011 naar 7,6 in 2013 en 7,8 in het afgelopen jaar. Het VSV-rendement neemt toe, evenals de waardering van studenten en bedrijven. Adrie: ‘We zitten nu boven de zeven. We staan weliswaar nergens bovenaan in de lijstjes, maar bevinden ons vaak in de top 5. Dat is best iets om trots op te zijn, als instelling.’
Meer balans
Adrie: ‘Die organisatieontwikkeling loopt parallel met de wisseling van bestuurder, en andersom. Elke nieuwe bestuurder geeft weer nieuwe impulsen, die passen bij de fase van ontwikkeling. Pieter Hettema: “Je zou dat als een verkapt compliment kunnen opvatten aan de Raad van Toezicht.” Adrie: ‘Dat klopt. Ze kijken goed naar wat de organisatie nodig heeft in de volgende fase. Ik heb nu met mijn derde College van Bestuur te maken. Ook mijn rol is in de loop der jaren veranderd. Op mijn vakgebied ben ik de eerste adviseur van het CvB. Dat is gebleven. Maar ik kan nu meer loslaten. Mezelf meer richten op de behoeften van medewerkers en bevorderen dat HR instrumenten worden benut waarvoor ze bedoeld zijn: ten behoeve van je professionele ontwikkeling. Ik ervaar meer balans tussen advisering van leidinggevenden en van individuele medewerkers.’
Strategische koers
Volgens Adrie Michels wordt de organisatie nu ervaren als veilig, gericht op ontwikkeling. Er ligt nu een nieuwe strategische koers. Die komt niet uit de lucht vallen. Deze is niet alleen intern besproken, maar ook met het hele beroepenveld. Adrie: ‘De centrale vraag is: wat is belangrijk voor een goed ROC? We richten ons op de vorming van een Twents Professioneel Team, waarbij het team meer eigen regie voert op hun professionele domein. Die filosofie sluit aan bij die van stichting leerKRACHT. Mensen worden uitgedaagd na te denken over de vragen zoals: Wat is je doel? Waar zit je kracht? Daar kun je bij aansluiten. Door het te hebben over wat mensen dagelijks bezighoudt, ontstaat er energie. Het is niet onlogisch dat er nu zeven teams met leerKRACHT werken. Daar komen volgend jaar wel weer meer teams bij.’
Aftrappen met een bordsessie
En waar zit de crux? Adrie: ‘De aftrap met een bordsessie werkt goed. Mensen werken samen, hebben geen moeite meer om successen te benoemen. Zo ontstaat enthousiasme, en kunnen ze ook lastige vragen aan. Vroeger gingen veel vergaderingen over ‘Hoe zou het zijn als?’ Mensen zagen dan gelijk beren op de weg. Nu heb je het over kleine, overzichtelijke verbeterstappen die herkenbaar zijn vanuit de eigen dagelijkse praktijk.’
2020
Waar het ROC van Twente in 2020 staat? Adrie: ‘We rekenen erop dat alle teams het niveau van Twents Professioneel Team hebben bereikt. Tot die tijd moeten we sommige teams nog extra faciliteren. Mijn wens is, dat we via deze weg een oplossing vinden voor het eeuwige vraagstuk hoe mensen in teamverband zelf in de lead kunnen komen, zodanig dat leidinggevenden zich faciliterend kunnen opstellen. Het zou mooi zijn als we zo ver komen…
