Waarom een verbetercultuur niet zomaar ontstaat
Als dat zo simpel is, waarom praten we nog over de noodzaak van een ‘verbetercultuur’ en over ‘professionalisering’, waarom doen we het niet gewoon?
Wat maakt dit doen lastig? Dat begint ermee dat deze kerninterventies geen effect hebben als je ze maar af en toe doet, je moet ze elke week uit voeren. Elke week een bordsessie doen, elke week een lesbezoek en elke week een gezamenlijke lesvoorbereiding. Dat is een aanslag op toch al drukke agenda’s. En niet met een paar enthousiastelingen, maar met iedereen op school. En niet omdat dat moet van de schoolleiding, maar omdat je dat als leraren zelf wilt. ‘Deze drie dingen’ een wekelijks ritme, met het hele team en vanuit betrokkenheid zijn lastig te realiseren. Dit zijn namelijk geen ‘technische’ zaken, dit vraagt een verandering van cultuur.
Dat vergt enorm veel inzet op vier gebieden: overtuiging, voorbeeldgedrag, systemen & structuren en vaardigheden. Laat me elk van deze vier gebieden toelichten:
1. Overtuigen.
Hoe overtuig je (mede)leraren? Je krijgt dan al snel te horen ‘er zijn al zoveel vernieuwingen de revue gepasseerd, dit is weer de zoveelste modegril’ of ‘hier hebben we geen tijd voor’. Om je team mee te krijgen moet je dus met meer komen dan met een vlammend verhaal of citaten uit een rapport. Leraren moeten voelen dat zij er zelf beter van worden. Dat ze betere leraren worden en dat hun leerlingen daarvan profijt hebben. Hoe doe je dat? Vooral door leraren zelf met andere leraren te laten praten die ervaren hebben dat ‘elke dag samen een beetje beter’ gewoon werkt. Dat kun je doen door leerKRACHT scholen te bezoeken (ze staan allemaal op de kaart op onze site), door ze te spreken op informatiebijeenkomsten, door te lezen over hun ervaringen – maar daarna door zelf te doen. We zien dat lerarenteams die met leerKRACHT starten vanzelf enthousiast worden en in ‘verbindingssessies’ 8 tot 10 weken latere volgende lerarenteams overtuigen door hun ervaringen te delen.
2. Voorbeeldgedrag.
Waarom zou ik als leraar iets gaan doen dat jij overduidelijk niet belangrijk vindt? Zeker als ‘jij’ mijn leidinggevende bent. Dus ik moet verbeteren maar jij bent al perfect? Dus ik moet mijn lessen laten bekijken en jij voert je werk uit achter een gesloten deur? Dacht het niet. Dat betekent dat schoolleiders, teamleiders, adjuncten en conrectoren moeten stemmen met hun voeten en dus hun tijd anders besteden. Als je ‘elke dag samen een beetje beter’ belangrijk vindt dan doe je er zelf aan mee. Dat betekent je agenda leeg vegen en elke week meerdere lessen bezoeken, leerlingen vragen naar hun ideeën over beter onderwijs, alle bordsessies bijwonen, leraren betrekken bij het nemen van beslissingen, eigen leervragen formuleren en feedback vragen, etc. Een voorbeeld: een conrector op een van onze deelnemende scholen ‘de Populier in Den Haag’ had er voor de kerst al 50 lesbezoeken opzitten.
3. Systemen en structuren.
De nieuwe manier van werken moet wel passen. En de oude manier van werken moet dit niet verstoren. Dat passen is met name een zaak van tijd, ritme en rooster. Dat betekent voor elk team elke week een tijdblok van 1,5-2 uur vrijmaken. Het Hofstad Lyceum in Den Haag schreef een brief aan alle ouders dat vanaf nu elke donderdag de school pas om 10:00 uur start, zodat elke sectie ‘s ochtends tijd heeft voor een bordsessie en gezamenlijke lesvoorbereiding. Andere scholen, bijvoorbeeld basisscholen van de RVKO in Rotterdam zijn met de botte bijl door al hun vergaderingen heen gegaan. De bordsessie heeft die allemaal vervangen.
4. Vaardigheden.
Bij elkaar in de les kijken, feedback krijgen, als team doelen stellen zijn allemaal zaken die in het begin best moeilijk zijn. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat je collega leraren zich aangevallen voelen door jouw feedback? En daarna de deur van hun klaslokaal dicht houden. Of als schoolleider: hoe geef je leiding aan een team dat met veel eigenaarschap aan ‘elke dag samen een beetje beter’ werkt? Is er nog wel een rol voor je? En zo ja welke? Dit vergt dat een team tijdens de introductie van de nieuwe cultuur leert op respectvolle manier onderlinge feedback te geven, maar zonder dat voor leerlingen belangrijke zaken met de mantel der liefde worden afgedekt. En het vergt coaching van schoolleiders die hun stijl van leidinggeven gaan differentiëren: ambitieuze doelen stellen maar de invulling daarvan overlaten aan leraren en coachen op het creëren van een cultuur van samen verbeteren.
En dan een uitsmijter met slecht nieuws en goed nieuws. Het slechte nieuws is dat je je als team al deze vier gebieden moet aanpakken. Als voorbeeld: leraren die overtuigd zijn en de vaardigheden aanleren maar een schoolleider hebben die niet het goede voorbeeld geven raken gedemotiveerd. Dat maakt het veranderen van een cultuur ook zo moeilijk. Maar dan het goede nieuws. Als je eenmaal een ‘elke dag samen een beetje beter’ cultuur hebt dan zit die ook diep geworteld en willen teams nooit meer terug. Er zijn bijv. leerKRACHT scholen die als ze adverteren voor een nieuwe schoolleider in de advertentie zetten ‘wij zijn een leerKRACHT school’. Deal with it, kun je ze bijna horen denken.
