Van leerKRACHT naar DC-Moves
Een verbetercultuur werkt aanstekelijk. Als één team begint te werken met de leerKRACHT-methodiek en enthousiast raakt over de verbetering die dit oplevert voor team en studenten, worden andere teams vaak nieuwsgierig. Hoe kan de leerKRACHT-aanpak zich snel en soepel verspreiden binnen de organisatie? En waarop loopt die verspreiding soms vast?
Het verhaal van het Drenthe College, verteld door intern expertcoach Karin Gehrels (voorheen teamlid welzijn in Hoogeveen), teamlid welzijn en leerKRACHT-aanjager Esther Thijs, en hoofd van het college van bestuur Albert Bruins Slot.
Karin Gehrels vertelt over haar team welzijn in 2015: ‘Wij docenten werkten kneiterhard, maar toch waren studenten ontevreden. Alle teamleden bleken zich hierin behoorlijk alleen te voelen. Hoog tijd voor intervisie! We bespraken video-opnames van onze eigen lessen, tijdens elke bijeenkomst stond iemand anders centraal. Dat was nieuw voor ons. Heel spannend, maar het bleek enorm waardevol om onzekerheden te delen en feedback uit te wisselen. In diezelfde tijd was er een Drenthe College-brede studiedag. We volgden een workshop van Stichting leerKRACHT en werden enthousiast: dat sloot goed aan bij wat wij wilden. Dus ons team startte na de zomer van 2015 met de leerKRACHT-aanpak; tegelijk met ons begon een team in Assen.’
Ook in 2015 werd Albert Bruins Slot het nieuwe hoofd van het college van bestuur van het Drenthe College: ‘Ik verbaasde me over vergaderingen waarin het voornamelijk ging over procedures, eisen vanuit het ministerie en normjaartaken. Het woord ‘student’ viel zelden of nooit. En het viel me op dat in alle teams veel energieverlies optrad. Mensen deden dingen omdat ze vonden dat ze die moesten doen, niet omdat ze die wilden doen. Dat had ik nog niet eerder meegemaakt – ik leidde hiervoor onder andere een sociale werkplaats en een busbedrijf. Dus toen ik in het team van Karin en Esther zag dat met leerKRACHT bij iedereen meer eigenaarschap en meer betrokkenheid op het werk ontstaat, ben ik die werkwijze maximaal gaan stimuleren.’
‘De leerKRACHT-aanpak hielp ons om de jarenlang ingeslepen vergadercultuur te doorbreken’, blikt Karin terug. ‘Iedereen wilde altijd overal over meepraten. Onze vergaderingen duurden hele middagen en leverden weinig concreets op. Bovendien werkten we vaak hard aan prachtig onderwijs, zonder de studenten zelf erbij te betrekken… Werken op de leerKRACHT-manier heeft ons enorm veel opgeleverd: tijdbesparing, betere samenwerking, verbetering van ons onderwijs, veel positieve vibes, meer werkplezier voor docenten en meer leerplezier voor studenten.’
Esther valt bij: ‘We zijn vanaf het begin enorm gegroeid als team; de samenwerking kwam in een flow. Onze besprekingen zijn nu in drie kwartier klaar, iedereen bereidt ze voor en er komen mooie onderwijsverbeteringen voor de studenten uit. Zo zijn we nu onze leerlijn aan het verbeteren: Door theorievakken te verbinden met praktijkvakken, krijgen ze meer direct nut voor studenten.’
Albert: ‘De afspraak binnen het Drenthe College is dat elk team bewust bezig is met de eigen groei. Bij teamscans blijken de leerKRACHT-teams taakvolwassener dan andere teams. Door op de leerKRACHT-manier te werken, raken teamleden gewend aan onderling geven van feedback. Even een slag om de arm bij deze conclusie: het kan zijn dat juist de zorg en welzijn-teams die als eersten starten, al meer gewend waren om met elkaar te reflecteren…’
Door het enthousiasme van de twee eerste leerKRACHT-teams haakten verschillende andere teams aan; Drenthe College-breed zijn het er nu 15. Karin: ‘Het is wel zo dat die 15 deelnemende teams voornamelijk bij zorg en welzijn zitten, terwijl deze methodiek zeker ook bij techniek en zakelijke dienstverlening goed kan werken. Gelukkig starten ook daar nu de eerste teams.’
Het centraal managementteam (10 personen) is in september 2018 begonnen met leerKRACHT. Albert: ‘We staan samen voor het bord en lopen de dingen door. Degene die de bordsessie heeft voorbereid, leidt die vergadering. Dat werkt prima en veel sneller. Ik vind het geweldig dat ik zo gewoon aan de discussie kan deelnemen. Alleen maakt het feit dat ik statutair verantwoordelijk blijf, het soms wel wat ingewikkeld…’
‘Een echte olievlek vind ik het nog niet’, vertelt Esther. ’Wat mij betreft gaat het niet snel genoeg. Dat komt – denk ik – vooral door de wisselingen in samenstelling van de deelnemende teams. Het heeft tijd nodig om zo’n nieuwe methodiek in je vingers te krijgen en als team echt op elkaar ingespeeld te raken. Op het moment dat ons goed draaiende team samengevoegd werd met een ander en er ook nog eens mensen met leerKRACHT-ervaring vertrokken, zakte het als een plumpudding in elkaar. Het team dat gelijktijdig met ons startte, is nog wel grotendeels bijeen, en dat draait als een tierelier.’
Karin vult aan: ‘Het is fijn en stimulerend dat Albert als centrale directeur, en het hele centraal managementteam zo enthousiast zijn over leerKRACHT. Maar dat helpt niet genoeg. Ik denk dat de boel pas echt goed door kan rollen als we het regiomanagement, de tussenlaag, enthousiast(er) krijgen. Wellicht durven aarzelende teams over de drempel te stappen als ze voelen dat het regiomanagement meedoet.’
‘Ja, er is nog een wereld te winnen’, haakt Albert aan. ‘De centrale staven zijn helemaal om naar leerKRACHT, maar bij de onderwijsondersteunende diensten in de regio’s gebeurt nog weinig. Dat zijn ook de mensen wiens baan op de tocht staat door toekomstige digitalisering. Als je niet zeker bent over je toekomst, is het lastig om groei en verbetering te ambiëren. Soms jeuken mijn handen om innovatie op te leggen, maar dat kan natuurlijk niet als ik tegelijkertijd wil dat de teams zelf aan zet zijn. Ik zoek steeds naar een evenwicht.’
Karin Gehrels
Esther Thijs
Esther verzucht: ‘Ik zou alle andere teams gunnen wat leerKRACHT ons heeft opgeleverd! Alle onderwijsteams, maar ook de facilitaire mensen, de ict’ers, de conciërges, de planner en de administratie. Meer dan de helft van de mensen in dit gebouw heeft nauwelijks contact met studenten, terwijl studenten toch onze core business zijn. Ik denk dat een student- of klantarena ook veel kan opleveren voor de mensen van de administratie.’
Karin voegt toe: ‘Als we dat willen bereiken en de methodiek echt van ons, van het Drenthe College willen maken, moeten we wel een andere term gaan gebruiken dan leerKRACHT. Een term waarin ook niet-lesgevende mensen zich kunnen herkennen. We hebben pas bedacht dat we het DC-Moves gaan noemen (Drenthe College – Moment voor Oriëntatie en Verbeteren mét Energie voor de Student). En ik noem mij liever geen expertcoach, maar verandercoach; dat past beter, want de collega’s zijn zelf de experts.’
Albert sluit af: ‘Wat mij betreft gaan snel meer teams met leerKRACHT werken. Dat ga ik niet top-down regelen, maar ik blijf wel kaders stellen en groei stimuleren. Verder vertrouw ik op de kracht en het verstand binnen de teams.’
De start en verspreiding van de leerKRACHT-aanpak door het Drenthe College vertoont zowel overeenkomsten als verschillen met hoe dat bij het Alfa-college ging. Bij het Drenthe College lag het initiatief bij de teams zelf (bottom-up), bij het Alfa-college was de regiodirecteur de aanjager (top-down). Lees dat verhaal hier.
